2019年11月3日，第三届中国企业改革发展论坛在济南举行，吸引了1400余名来自中央企业、地方国企、民营企业的企业家代表及专家学者参加。作为东道主的地方国企代表，山东重工集团党委书记、董事长谭旭光受邀参加主论坛并作主题演讲，在当天下午举办的“聚焦主业实业争当高质量发展主力军”平行论坛上，谭旭光生动地阐述了自己对企业如何坚守并做好主业实业的看法。

“心无旁骛攻主业”是近两年制造业领域的关键词，谭旭光把这句话当做自己的座右铭。他从一个技术工人一步步干到了今天，心里想的只有发动机。“我的血里流着的是柴油，我不做其他。”诚如谭旭光所言，在潍柴高速发展的这20多年里，始终以发动机这个动力主轴延伸相关业务链条。期间有人动员他做酒店、做房地产、做金融等，谭旭光直言，“这些我不懂，也坚决不会做。”不但不做，谭旭光还曾放言：“要把发动机卖得比房地产还挣钱。”近20年来，潍柴集团实现了年复合利润增长率47%的高质量发展。

“心无旁骛攻主业”，并不代表潍柴的业务单一。其实，这句话后面还有一句：也可以做相得益彰的副业来支持主业。在谭旭光看来，潍柴集团战略重组意大利法拉帝集团，就是这样一个“相得益彰的副业”。

法拉帝是世界顶级的豪华游艇制造商。谭旭光表示，收购法拉帝并不是为了去“坐游艇”，潍柴之所以在海外迈出这一步，其实是希望借此步入高端技术的发动机领域，实现“弯道超车”，在高端高速发动机领域占有一席之地。

除了非主营业务不做，谭旭光还分享了另外两个“坚决不做”，即“低附加值的不做”、“不做重复的规模扩张”。在他看来，国有企业要迈向高端，要注重研发投入，脚踏实地研究工艺，一定要有战略思维。

那么，潍柴20余年来的高速发展，除了“心无旁骛攻主业”，还有一些高招：第一是创新，不光是科技创新，体制创新、制度创新、人才创新，这是一个体系。第二是压成本、降费用。”2009年金融危机的时候，谭旭光亲自跑到美国待了一个月，招回来30名高端人才。2019年，潍柴又一下子从清华揽入5名“三清”博士，谭旭光说，人才之所以能来到潍坊这个城市，正是潍柴的创新生态吸引了他们。

此外，在谭旭光看来，制造业要成就百年企业，必须要掌握战略，要认识到未来10年、20年你的产品是什么结构。20年前，潍柴就斥资一千万元，邀请四大战略咨询公司之一的罗兰贝格帮助规划战略。也正是基于罗兰贝格的建议，潍柴立即调整产品战略，助推潍柴实现了从单一产品到全系列产品的战略布局。

回望潍柴集团近20年来的辉煌历程道路，谭旭光认为，成绩的取得离不开多年来始终坚持不断的改革。“1998年前后，我们国有企业都面临同样的问题，如剥离副业、建立现代企业制度等。”那个时候，潍柴破釜沉舟，彻底进行了改革，所有的副业都剥离，换来了20年来潍柴的轻装上阵和高质量发展。

“实际上回过来看就为了三件事：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。但是能不能做到、敢不敢做、想不想做，这是个非常重要的问题。”谭旭光直言，改革没有行不行，只有敢不敢。

2009年，潍柴主导成立山东重工集团，打造山东装备制造知名企业。谭旭光把潍柴集团的运营模式拿到了山东重工。10年来，山东重工探索形成了“总部经验”，谭旭光将之解读为“总部高效”。他介绍，去年实现3500亿收入的山东重工，总部只有70人。总部就是为二级公司到省政府各部门提供不同服务，管战略、管投资、管班子、管考核。“8个字很清晰，70个人我们也管得很好。”谭旭光称，“我们连年在全省国有企业里是盈利最高的。”

近段时间，山东重工重组大动作接连落定，先是在谭旭光兼任中国重汽集团党委书记、董事长13个月后，山东重工集团正式重组中国重汽集团，开创了山东“先整合后重组”的独特模式。此后，山东交工100%股权也无偿划转至山东重工，成为山东省属国有企业先整合后重组的又一创新性案例。

谈及“先整合后重组”的好处，谭旭光表示，这个方法有利于解决一些冲突。“我们是在一个省，我先任职，任职完以后就开始整合，整合的过程中会暴露出一系列的问题，有新旧观念的碰撞，也有协同的效果，也有各种利益的纠葛，过程中我们解决了一些问题，在国资委的指示下，我们的重组非常的平稳，而且所有的深度整合的系统改革方案也统统落地。”谭旭光说，过去潍柴的改革是摸着石头过河，现在则是有成熟的经验，这是非常好的方案。

瞩目未来，谭旭光说，他的梦想就是超越全球最好的对手，做百年品牌。“希望我85岁的时候，能看到潍柴成为一个国际一流的企业。”作者/赵彬彬、王僖，编辑/杜冬梅