2001年3月，小松在上海设立了中国地区总部——小松（中国）投资有限公司（以下简称小松（中国）），并于2006年开始在中国实行中国总代表制度。小松（中国）的设立，标志着经过前几个阶段——整机出口、技术合作、直接投资建厂（推行本地化生产）阶段的发展，小松中国事业取得长足发展已成为小松集团全球事业（战略）的一个重要组成部分。

2001年12月，中国加入WTO（世界贸易组织），以此为契机，中国经济逐渐融入全球经济体系，开始了向世界第二大经济体迈进的征程。在此背景下，小松中国事业也在这一时期开始步入了一个高速发展的阶段。

通过设立中国地区总部，小松开始按照小松集团全球统一运作方式和标准来开展小松在华事业的运营，以小松（中国）为总部对在华企业实行统一管理和集团化运作；同时，基于产品价值链着手在中国市场上开展全方位运营，通过对销售服务网络的统合、加强本地化采购等举措，以完整的商业模式开启了小松中国事业发展的新纪元。

在小松中国事业的早期阶段，小松中国事业的发展在很大的程度上是作为一家对华友好企业，作为日中友好事业的亲历者，以积极并直接参与到中日之间的经贸往来和友好关系发展进程的方式来实现的。即便是到了与中国国有企业合资设立工程机械生产企业的95年代后期，从纯粹的企业经营的角度来看也尚难言完善，如当时在产品的销售以及服务的提供上多渠道（合资企业自身渠道、出资方渠道等）并存，不利于为用户提供满意的服务。进入本阶段后，特别是在工程机械事业板块（=建机事业），小松（中国）完成了销售、服务渠道的整合和统一，强化了与外协企业之间的命运共同体关系；在企业内部，加强制度建设，健全企业治理机制，积极开展人才培养活动；同时，在与当地社会的关系维系等方面，也更多的是基于企业社会责任（CSR）的理念、作为一家民间企业事业活动的一个组成部分来实现的。换句话说，在本阶段，小松中国事业的发展，是以一个注重企业社会责任的全球化企业，在日趋成熟的中国市场上，通过开展正常的企业经营活动的方式来实现的。

基于产品价值链，构建完整商业模式

自上世纪50年代至与中国国有企业设立合资企业的90年以前的时期，小松以直接对中出口的方式销售的产品，在当时的中国经济体制之下，其修理与维护主要是由中国购买方面自行负责进行的。同时，为保证这些设备的长期使用，小松也采取了为中国有关方面提供使用修理培训以及共同建立零部件供给中心和培训中心等举措。例如，1965年9月，小松接受了由中国机械进出口总公司派出的由10名成员组成、为其3个月的研修小组到日本进行设备修理培训，1981年与中国机械进出口总公司合作在北京丰台区设立了零部件供给中心和培训中心。1986年，小松委托中国最大的两个用户系统——铁道部和石油部分别在成都和徐州成立了小松服务站。1994年，小松华南有限公司成立后，陆续在华南、华东和西南地区签约了一些特约零件销售中心。

合资公司成立后，为顺利开展这些本地化制造产品的销售业务和售后服务，初期小松与合资方企业曾尝试过共同建立销售、服务网络，即由小松、山推和常林以及3家日本商社（住友、伊藤忠、丸红）共同设立区域办事处，再通过办事处发展并管理各地的代理店，但这一设想最终没能实现。之后，为销售合资企业产品，逐渐形成了多渠道并举的销售网络格局，即针对小松山推的挖掘机产品，形成了小松山推营销本部（近邻5省区域）、山推成套（近邻5省以外区域）、小松中国（全国区域）的3渠道，对于小松常州的装载机产品形成了小松常州营销本部和小松中国的2个渠道。由于渠道不统一，不仅带来了渠道间的非理性竞争等弊端，同时也难以实现向用户提供小松统一标准的服务的目标。

进入到2000年后，随着小松在中国的地区总部——小松（中国）的成立，2002年8月，由小松（中国）总经理王子光领衔，小松开始着手对销售服务渠道进行统合，至2004年8月完成了全国范围内的销售渠道的统合，最终形成了今天的以“一省一家”为特色的小松中国代理店体制。小松中国代理店体制建立并运营后取得了良好的成效，被业内认为是为中国工程机械行业在代理商体制建设上树立了一个标杆。 

2004年8月，在昆明召开了首届小松中国代理店会议，小松总公司坂根正弘亲自出席会议。10月，小松首次组织中国代理店到日本进行培训。2006年7月，成立小松中国代理店协会。

2002年6月，小松（中国）成立了中国调达（采购）本部，正式启动强化在中国的本地化采购以及外协体制的构建工作。之后，陆续与供应商合资在中国设立了履带（青岛）、钣金件（济宁）等企业，并独自成立了底盘件制造企业（济宁）。

2011年9月，以小松总公司“绿色外协会（みどりの会）”为蓝本，以加强与供应商之间的共存共荣关系为宗旨，正式成立了小松中国绿色外协会，成立时，共有59件在中国的小松外协企业加入。

积极开展ICT应用，努力构建行业领先的ICT业务系统

以实现信息的共享、可视化、实时化、强化安全性，同时提高综合业务（营业/服务等）能力为目标，本阶段，小松中国完成了主要ICT业务系统的构建，其中包括KOMTRAX（康查士）、KOPEN、KOMICS、KFACX等系统。

其中，2004年2月正是导入的康查士（KOMTRAX）系统，是行业内最早导入的远程车辆管理系统之一，该系统可实时收集车辆位置、工作小时数等，不仅为用户提供的极具实用性的信息，来自于康查实系统的小松工作小时数还被用于对市场需求走向的预测，被认为是中国最具权威性的工程机械市场动向指标之一。

强化本地化人才的培养与登用，努力实现事业的本地化运营

2001年6月，小松（中国）任命王子光为公司总经理兼CEO，作为外资企业在中国采用本地人才担任总经理，在当时被认为是一项开行业先河之举。

在本地举办CGM部长级培训、小松精神在中国地区的普及、宣讲员制度、小松精神培训、TQC活动的开展、KSC荣获戴明奖和集团公司中方总经理的任用。

设立小松集团中国贡献基金，积极履行企业社会责任

遵循小松集团“以己之业，尽己所长，为社会发展做贡献”之CSR基本理念，2007年3月，小松（中国）设立“小松集团中国社会贡献基金”，该基金的资金由小松中国集团的企业每年按一定比例捐出利润的一部分和员工的自愿捐款组成，该基金的设立的目的在于在回报中国社会的同时培养集团员工的集体荣誉感。

自设立以来，小松集团中国社会贡献基金（以下简称：贡献基金）主要开展了在中国贫困地区捐建希望小学以及在内蒙古科尔沁草原开展的沙漠绿化活动。迄今已捐建26所希望小学，并在内蒙古沙漠地区富有成效的植树绿化活动。

此外在灾难救助，与大学开展产学研活动等方面，小松中国也做出了积极的努力。（转载请注明见道网 www.seetao.com ）见道网机械栏目编辑/彭雪